13.01.2021

Fruchtbarer Ansatz

Phillipp Wimmer / Foto: Marian Kröll

Philipp Wimmer geht als Betriebsleiter des Fruchthofs die Extrameile, um nachhaltiger und effektiver zu wirtschaften

eco.nova: Sie haben als Betriebsleiter im Fruchthof bzw. Frischeparadies diesem eine nachhaltigere Ausrichtung gegeben. Was motiviert Sie dazu?
Philipp Wimmer:
Ich wollte schon immer effizient arbeiten. Früher habe ich einmal ein Bio-Restaurant geführt und die Tiere, die wir im Restaurant verkocht haben, selbst gefüttert. Wir haben damals alles verwertet.
 
Konsequentes Nose-To-Tail?
Ja. Das habe ich in der Kochlehre in einem guten Betrieb schon so mitbekommen. Als Koch habe ich gelernt, wie es praktisch geht und irgendwann später habe ich bei verschiedenen Jobs im Management gelernt, dass man – um seine Vorstellungen umsetzen zu können – wirtschaftlich und wissenschaftlich argumentieren können muss.
 
Was wollen Sie erreichen?
Eines meiner vorrangigen wirtschaftlichen Ziele ist es, den Verderb zu minimieren. Alles an Ware, was ich nicht wegwerfen muss, hilft mir direkt im Ebit.
 
Ökonomie und Ökologie werden manchmal als konkurrierende Ziele betrachtet, obwohl sich beides sehr gut miteinander versöhnen lässt.
Ich bin der Meinung, dass Firmen, die das nicht machen, in Zukunft nicht überleben werden. Unternehmen, die nicht verstehen, dass Nachhaltigkeit und ökonomisches Denken zusammengehören, werden keine Chance mehr haben. Dieser Widerspruch im Handel, dass es einerseits maximale Verfügbarkeit geben muss und andererseits nichts weggeworfen werden soll, ist schwierig zu vereinbaren, aber es geht.
 
Ist das nicht ein Zielkonflikt?
Im Grunde genommen schon, aber er lässt sich beherrschen, indem man stark IT-unterstützt arbeitet. Wir haben zwar keine Künstliche Intelligenz (KI) im Hintergrund, aber arbeiten kontinuierlich daran, unser Warenwirtschaftsprogramm zu verbessern und unter Einbeziehung weiterer Faktoren – wann ist ein Feiertag, wie wird das Wetter – die Planung verbessern.
 
Von welcher Basis sind Sie gestartet, was ist das Ziel?
Wir gehören zu Transgourmet, einem Großhändler. Der Verschmiss, also das, was wirklich in der Tonne landet, ist im Konzern phänomenal niedrig. Dort ist eine Dispo-KI am Werk, die lernt. Da werden wir nicht hinkommen, aber ich möchte vom mittleren einstelligen Prozentbereich, wo wir herkommen, hin zu einem sehr niedrigen einstelligen Prozentbereich. Das wäre ideal. Es gibt vieles, das man vorhersehen kann, weil jahreszeitlich regelmäßig die gleichen Dinge gekauft werden. Diese Daten muss man sich holen. Daten sind der Knackpunkt. Es braucht die Daten und die Fähigkeiten, um sie zu verarbeiten. Deshalb braucht es Algorithmen, die aus den Daten erkennbare Muster machen. Wir sind mittlerweile so weit, dass das Programm uns gewissen Waren zur Bestellung vorschlägt und wir dann noch händische Anpassungen machen.
 
Wie sieht bei der maximalen Verfügbarkeit aus?
Grundsätzlich ist es mir lieber, dass etwas aus ist, als dass ich es wegwerfen muss. Fisch und Fleisch kann man nun einmal nicht über das Mindesthaltbarkeitsdatum (MHD) hinaus verkaufen. Das MHD ist ohnehin ein großes Thema, weil viele Menschen nicht klar ist, was das bedeutet. Das Kaufen von rabattierten MHD-Produkten, die man als Konsument zeitnah verbraucht, hilft dem Handel, weil er das Produkt nicht wegschmeißen muss und man spart als Verbraucher Geld. Viele verstehen das nicht und greifen hinten ins Regal und nehmen das mit dem längsten MHD, obwohl sie es nicht brauchen. Beim Fisch haben wir immer Auswahl, und wenn ein Fisch leer ist, dann ist er weg. Das ist ein Lebewesen, das gefangen und transportiert werden muss, da steckt viel Energie dahinter. Den Fisch wegzuwerfen, wäre schade und sinnlos.
 
Welchen Stellenwert hat Regionalität bei Ihnen?
Wir haben uns beispielsweise entschieden, dass es bei uns nur die Stanzer Zwetschke gibt. Wir nehmen so viel Fisch wie möglich aus Thaur, Mutters und Absam. Regionalität hilft, sie ist öfters lieferbar, flexibler und bedeutet weniger Verschwendung. Das heißt, ich kann kleinere Mengen bestellen. Je mehr regionale Produkte, desto besser. Unser Salat kommt direkt vom Feld, da tritt am Strunk noch der Saft aus. Wir haben außerdem gemerkt, dass es nicht teurer ist. Regionalität ist etwas, das man wieder lernen muss. Gerade in einer Pandemie ist es wichtig, krisenfit zu sein. Österreich könnte sich prinzipiell schon selbst ernähren, aber so wie es derzeit gemacht wird, nicht. Es macht sehr viel Sinn, die Dinge nach Möglichkeit dort zu verkaufen, wo sie herkommen.
 
Wie preissensibel sind die Konsumenten?
Sehr. Die Kunden nehmen regionale Produkte, sind aber preissensibel. Bei uns heißt das Thema „Kauf, was du tatsächlich brauchst“. Wir haben sehr viele Produkte offen im Sortiment. Man kann also ein Stück Zwetschke, eine Erdbeere, eine Zwiebel oder eine Knolle Knoblauch nehmen. Dadurch verhindert man den Verschmiss zu Hause, der ja viel höher ist als im Handel, und bietet den Menschen die Gelegenheit, das Produkt in der Menge zu kaufen, die sie wirklich brauchen.
 
Ist es ein Wettbewerbsnachteil, besonders nachhaltig agieren zu wollen?
Es ist kein Vorteil und kein Nachteil. Aber ich glaube, dass die Coronakrise viele Entwicklungen beschleunigt hat. Wir haben einen Frequenzzuwachs erfahren und besonders viele junge Menschen sind erstmals zu uns gekommen, weil sie zu Hause kochen wollen und dafür gute, frische Ware brauchen.
 
Hat sich das Einkaufsverhalten seit Beginn dieser Krise verändert und falls ja, was davon wird bleiben?
Alle Entwicklungen, die während der Krise passieren, werden bleibend sein. Natürlich wurden anfangs Panikkäufe gemacht, aber die grundlegende Tendenz, dass man gute Ware, aber dafür weniger davon kauft, bleibt. Die Zweikilopackung vormariniertes Rindfleisch will niemand mehr. Die Konsumenten kaufen ein kleineres Stück, dafür in toller Qualität. Das finde ich schön. Viele haben verstanden, dass das zwar etwas teurer ist, aber zugleich viel wertiger und man deshalb weniger davon braucht. Die Leute kommen tendenziell auch öfter einkaufen. Sie machen nicht einen Großeinkauf, sondern mehrere kleinere und nehmen genau das, was sie benötigen. Viele kommen auch mit konkreten Rezepten aus diversen Kochsendungen und -blogs. Dass wir die meisten der Zutaten hier haben, ist vielen erst bewusst geworden, nachdem wir vermehrt in den sozialen Medien geworben haben. Offene Ware und so wenig Plastik wie möglich hat es bei uns immer schon gegeben. Die Bauern aus der Umgebung haben uns morgens immer schon direkt mit dem Traktor beliefert. Das macht Spaß! Zudem ist mir aufgefallen, dass es so gut wie keine Beschwerden mehr gibt, wir seien zu teuer. Das hat fast völlig aufgehört.
 
Können Sie sich das erklären?
Ich glaube, dass die Leute besser verstehen, dass unsere Ware frisch ist und frisch konsumiert werden sollte. Dadurch werfen sie weniger weg, und das zahlt sich aus. Wir sind außerdem im Vergleich zu unserer Konkurrenz tatsächlich nicht zu teuer. Wenn man zu uns kommt und einen Trüffel und ein Rinderfilet kauft, mag das teuer erscheinen. Aber das sind hochwertige Produkte, die woanders genauso viel kosten oder gar nicht erhältlich sind. Hochwertige Produkte kosten einfach mehr. Für einige Produkte könnten wir sicher noch mehr verlangen, aber ich bin da immer fair und verlange das, was ich betriebswirtschaftlich brauche.
 
Ist es eine Illusion, nur regionale Produkte anbieten zu wollen?
Wir haben natürlich Exoten im Sortiment, die bei uns nicht wachsen. Dafür ist der Fruchthof bekannt, also werden wir nicht Ananas, Bananen und Melonen ausmustern. Viele der Früchte kommen aber tatsächlich aus Italien, das ist nahe genug. Manche Früchte bekommt man nur bei uns, und die wollen wir weiterhin anbieten. Wir haben auch Flugware im Angebot – etwa einen Thunfisch. Ganz werden wir davon nicht wegkommen. Wir wollen Vielfalt anbieten. Einen Apfel aus Südafrika brauchen wir dagegen nicht, die gibt es in Hatting. Kalbfleisch kommt bei uns auch aus Tirol, Lamm ebenso, Hühner haben wir aus Frankreich, und zwar auch deshalb, weil die Qualität toll ist. Was es in Tirol an gutem Geflügel gibt, wird fast immer gleich ab Hof verkauft.
 
Es gibt laufend Foodtrends, von denen man nicht immer genau sagen kann, wo sie zuerst aufgetreten sind. Mit welcher Verzögerung machen sich diese Trends im Fruchthof bemerkbar?
Viele Trends kommen tatsächlich aus Kochshows. Viele „trendige“ Lebensmittel haben wir schon seit Langem im Sortiment. Jüngst hat sich ein Kunde sehr gefreut, dass wir Bergamotten führen. Die gibt es bei uns seit Jahren. Viele Impulse kommen außerdem von Heribert Lenz, dem Gründer des Fruchthof, der mein Berater ist. Außerdem fahren wir zu den Großmärkten etwa nach Verona, kosten dort Verschiedenes und kaufen es, wenn es uns zusagt. Vieles wird auch von unseren Kunden angestoßen. Etwa Kartoffelflocken, die man anstelle von Mehl zum Backen verwenden kann. Ein cooles Produkt, aus dem sich ein wunderbares Kartoffelbrot machen lässt. Manche Trends bekommen wir auch durch unsere Muttergesellschaft mit, die eigene Trendscouts hat, die weltweit nach neuen, spannenden Lebensmitteln suchen. Wir werden nicht gezwungen, diese Waren zu nehmen, sondern wir dürfen. Ein anderer wichtiger Trendsetter bei uns ist unser Küchenchef Rainhard Hamun. Dinge, die er gut findet, will der Kunde auch haben.
 
Zu prächtigen Lebensmitteln gehört auch eine geistige Begleitung. Was ist in dieser Hinsicht angesagt?
Die Nachfrage nach Gin ist ungebrochen. Rum und Weine sind Dauerbrenner. Wir haben das Glück, einen Top-Sommelier im Haus zu haben.
 
Wie verhält es sich beim Wein mit der Regionalität?
Wir haben ein großes österreichisches Sortiment – etwa die Hälfte –, sind aber beim Wein bewusst international, haben viele Weine aus Italien und Frankreich. Unser Sommelier kauft viel direkt bei den Winzern. Da bekommen wir einen sehr guten Preis, den wir an unsere Kunden weitergeben. Dann gibt es keine Preisdiskussionen.
 
Sie haben, seit Sie im Fruchthof sind, bereits an vielen Stellschrauben gedreht. Was hat sich getan?
Wir haben fünf Umbauprojekte im Markt abgeschlossen, darunter die Getränke-, Wein-, Obst- und Gemüseabteilung umgestaltet und verschönert, weil ich der Meinung war, dass es einen Investitionsstau gegeben hat. Deshalb haben wir bei der Warenpräsentation vieles erneuert. Wir sind beim Licht auf LED umgestiegen, das spart die Hälfte an Energie und wir haben doppelt so viel Licht. Ich bin auch daran interessiert, eine Photovoltaikanlage am Dach anzubringen. Das würde es dem Fruchthof erlauben, energieautark zu werden und sich binnen drei Jahren amortisieren. Doch ein solches Projekt würde konzernweit ausgerollt werden und das braucht eine gewisse Vorlaufzeit, weil Transgourmet über 40 Standorte in ganz Europa hat.
 
Was hat sich im Fruchthof sonst noch geändert?
Wir haben die Gebäudehülle besser gedämmt. Das spart uns Geld und schont die Umwelt. Wir haben neue, schließbare Kühlvitrinen installiert und die Kühlleitungen erneuert. Darüber hinaus haben wir unsere Asia-Abteilung erweitert.
 
Asien liegt im Trend.
Das kann man wohl sagen. Wir haben das Glück, mit der Thai Kitchen Mitarbeiter da zu haben, die wissen, was wirklich gebraucht wird. Als Europäer weiß man ja nicht, was authentisch asiatisch ist.
 
Sie arbeiten daran, die gesamte Hardware auf Vordermann zu bringen?
Ich würde sagen, den Fruchthof generell. Der Fruchthof hat einen Namen, und diesem sollte er gerecht werden. Die Krise hat uns erlaubt, gewisse Projekte zu beschleunigen. Ich bin mit den Projekten, die bis Mitte nächsten Jahres geplant gewesen wäre, bereits jetzt fertig. Der Sinn des Fruchthofs ist nicht, maximalen Profit zu erwirtschaften. Unsere Gewinne reinvestieren wir.
 
Legt die Konzernmutter in puncto Gewinnerwartung dem Fruchthof nicht die Daumenschrauben an?
Der Konzernmutter ist in erster Linie wichtig, dass der Fruchthof kein Minus macht. Das ist nachvollziehbar. Man ist aber mit einer schwarzen Null zufrieden und gibt mir beim Investieren Spielraum. Dafür bin ich dankbar. Außerdem ist der Konzern in der Ökologisierung Vorreiter. Es ist etwas Schönes, in einem Unternehmen zu arbeiten, das Ökologie und Ökonomie als voneinander untrennbar betrachtet und entsprechende Initiativen setzt.
 
Inwiefern spielt Nachhaltigkeit auch bei den Mitarbeitern und in der Unternehmenskultur des Fruchthof eine Rolle?
Eine sehr große. Mitarbeiter müssen aber entsprechend für das Thema sensibilisiert und geschult werden. Wenn wir überreife Tomaten im Markt haben, die der Kunde nicht mehr kauft, wird in der Küche ein großartiges Tomatenmark daraus gemacht. Eine Karotte, die nicht mehr ganz fest ist, ist immer noch wunderbar für eine Suppe oder einen Jus geeignet. Wir hatten früher fünf Biotonnen, jetzt haben wir noch zwei. Das ist ein Bewusstsein, das wir selbst weiterentwickeln müssen und auch unseren Kunden weitergeben können.
 
Text: Marian Kröll

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